NLP中的位置转换与系统视角合集导读｜18篇主线与4篇团队协作进阶

从自己的位置出发　｜　观察两个人之间的互动　｜　把合作条件与责任放进来　｜　团队协作进阶　｜　跟随两段完整的教练案例

01｜为什么同一场对话，双方的理解会差这么多？

从一场进度沟通出发，分清自己的经历、对方的可能处境，以及双方之间的互动过程。

“我只是想提醒他注意进度，他却觉得我不信任他。”

02｜第一位置：理解自己，不急着判断对方

把没有说出口的勉强，变成清楚的需要、选择和可协商的条件。

一位负责课程运营的伙伴，答应替同事接下周末的活动。回家以后，他越想越生气：“为什么大家总把事情推给我？”可是，白天同事询问能不能帮忙时，他说的是“没问题”。别人听见一个明确的同意，他自己经历的却是一场没有说出口的勉强。

03｜第二位置：尝试理解对方，但不替对方下结论

让换位思考带来值得询问的新问题，同时保留事实与猜测之间的界限。 跟随阿澄的排期会案例，看教练听错“怕批评”后怎样修正，让客户重新说清谁来决定、何时答复。

“我已经站在他的角度想过了。他就是怕承担责任。”客户这样说时，听上去已经完成了换位思考，可是他对对方的结论反而更坚定了。

04｜第三位置：退一步，看看双方之间发生了什么

从一段对话的顺序里，观察关系怎样变化，再回到自己能做的选择。

两个人争论的时候，往往都能解释自己的反应：“因为他一直打断，我才提高声音。”“因为她越说越激动，我才需要赶快纠正。”每个人都看见了自己行为之前的那一步，却未必看见自己的行为又怎样成为对方下一步的背景。

05｜三个位置怎样结合？一段教练对话中的选择与切换

根据客户的目标与当下需要切换视角，让方法跟随对话。

学会第一位置、第二位置和第三位置以后，一个很自然的想法是：每次教练都让客户把三个位置走一遍，最后再制定行动。可是，真正的对话并不总是这样整齐。客户可能刚开始说出自己的委屈，就被邀请理解对方；也可能已经替所有人想过，却唯独没有自己的声音。

06｜客户说“他不理解我”：教练怎样探索双方的互动

打开“理解我”三个字，分清被听见、获得认同与得到实际支持。

“他根本不理解我。”这句话在教练对话里很常见。有时客户希望被看见自己的辛苦，有时希望别人同意自己的决定，有时希望得到实际帮助。这几种期待都可能被装进“理解”两个字里，但它们并不是同一件事。

07｜一个人越着急，另一个人越沉默：循环是怎样形成的

看清追问与沉默如何相互加强，建立必要、清楚且可预期的回应方式。

一个人不断追问：“到底怎么回事？你说清楚。”另一个人的回答越来越短，最后只剩“没什么”。追问的人觉得自己被拒之门外，沉默的人可能觉得无论说什么都会引来更多问题。于是，一个更着急，一个更安静。

08｜从“谁造成了问题”到“我们之间正在发生什么”

把责任与改善分别说清，让合作中的问题成为可以核实的工作过程。

合作出现问题时，大家通常先寻找起点：谁先改了要求，谁先没有回复，谁先说了重话。弄清这些事实有时非常重要，尤其涉及承诺、费用与责任。但如果讨论长期停留在“都是你先”，就可能忽略另一件事：现在的合作方式还在怎样不断制造同类问题。

09｜看到互动循环以后，怎样找到一个可以调整的入口

从一张循环图走向一次具体尝试，检查权限、成本与真实结果。

客户画完一张关系图，看见自己催促、对方回避、自己更着急的循环，常常会说：“道理我明白了，可是我还是不知道怎么办。”理解过程与能够行动之间，还有一段需要认真完成的工作。

10｜除了两个人，还有谁受到这件事的影响

沿着工作发生的路径，找到尚未进入谈话、却与决定相关的人。

两位部门负责人终于达成一致：为了赶上月底目标，提前上线一项服务。谈判结束时，双方都觉得问题解决了。可是客服没有接受培训，运营没有更新说明，最终大量问题集中到一线。两个人的共识，并不自动等于整个合作过程已经准备好。

11｜团队总在同一个地方卡住，是个人问题还是合作安排

把个人能力、决定权限和工作条件分开检查，找到团队真正卡住的地方。

一位主管换了两次项目协调人，项目仍然经常卡在交接环节。第一位被认为不够细心，第二位被认为推动力不足，第三位刚上岗，又开始遭遇同样的延误。主管问教练：“为什么这么难找到一个靠谱的人？”

12｜当客户想改变，原有的规则、资源和关系会怎样回应

个人改变怎样进入日常合作：规则、资源、交接与环境的回应。

客户决定从下周开始不再加班，计划写得很清楚：每天六点离开，周末不处理普通消息。可是周一下午，主管临时安排一项当天必须完成的任务；周二，同事按照过去习惯把最后的检查交给他。到了周三，客户觉得自己又失败了。

13｜一个决定对自己有利，也会给别人带来什么影响

看见收益与代价如何分布，在自主选择与合作责任之间作出清楚取舍。

一位负责人准备取消每周例会。对他来说，这能省下两个小时，也能减少重复汇报。可是，刚加入团队的成员依靠例会了解项目背景，跨部门伙伴依靠它发现依赖关系。如果只是删掉会议，省下的时间可能变成更多私下询问。

14｜怎样画出一段关系：人物、期待和相互影响

用一张简单的图整理人物、期待与工作连接，找到下一项值得核实的信息。

有时客户讲了半小时，故事里出现主管、同事、客户、合作伙伴，还有几个没有正式参与却影响很大的人。每句话都能理解，放在一起却很难知道应该先处理哪里。

15｜教练什么时候邀请客户换位置，什么时候先停下来

确认意愿、判断时机、允许停下，让位置转换服务于客户的真实需要。

位置转换听起来温和：从自己、对方和旁观者的位置看看同一件事。但任何方法都有时机。客户刚说出被否定的经历，教练就问“如果站在他的角度呢”，客户可能听成“你还不够体谅别人”。

16｜系统视角会不会让客户觉得“什么都是我的责任”

把影响、选择与责任分清楚，认真负责，也停止无限承担。

“既然我的反应也影响了关系，那是不是所有问题都有我的责任？”客户刚看见互动循环，就把新的理解变成了更重的自责。他开始回想自己哪句话说错、哪次没有耐心，似乎只要自己做得足够好，对方就不会有不当行为。

进阶 01｜两个人都讲清楚了，为什么还是只有原来那两个方案？

“我现在能理解她为什么坚持延期了。可客户周五要用，我也不能答应延期。”产品负责人把白板笔放了下来。客服负责人也点头：“我知道你答应了客户。可我手下只有三个人。”两个人终于听懂了彼此，白板上依然只有“周五上线”和“推迟一周”。

进阶 02｜一个人的经验，怎样变成团队用得上的资源？

店里最熟练的售后主管叫阿敏。遇上投诉，新人会把电话转给她。培训时大家都记住了“先听客户说完”，回到柜台却还是找她。一次工作坊里，教练问：“上一次转电话之前，你已经弄清了什么？如果只差最后一步，你差的是哪一步？”

进阶 03｜同伴案例研讨怎么带，才不会变成轮流给建议？

“你应该跟他单独聊。”“我觉得要先定规则。”“我以前遇到过，最后换人了。”案例刚讲三分钟，白板上已经有五个办法。带来案例的学员一一回答：“聊过了。”“规则已经有了。”“我们不能换人。”大家都很投入，最累的却是那个来求助的人。

进阶 04｜教练案例：一场僵住的跨部门会议，怎样走到一次共同试验？

“没人反对的话，我们明天开始要求所有门店当天录完退货。”会议室里没人说话。运营负责人合上电脑时，仓库主管小声说：“那明天恐怕得先录一批不准的数据。”外部教练请大家先留两分钟：“刚才的安静，你们各自把它理解成了什么？”

17｜教练案例：主管觉得团队不主动，团队却觉得没有空间

一段完整模拟案例：从“团队不主动”走向清楚标准、真实授权与有限试行。

“我说过很多次，让他们自己决定。可是每件事最后还是来问我。”新任主管陈安对此很困惑。他希望团队主动，又担心客户项目出错，经常在最后审核时修改成员的方案。成员逐渐发现，早做决定可能白做，于是更愿意等他确认。

18｜教练案例：合作伙伴总让我失望，我们之间形成了什么循环

一段完整模拟案例：把失望、接手和退出的循环，转化为合作条件与自主决定。

林岚与合作伙伴一起经营课程项目。她负责内容，对方负责推广。每次活动临近，林岚都觉得对方推进太慢，于是自己接手文案、报名跟进和部分客户回复。活动结束后，她又因为承担太多而失望。对方则觉得她经常改变安排，让自己不知道哪些工作还能自行决定。